採訪 王敏俐
2012年9月的一個早晨，在瑞士首都伯爾尼火車站，車站擁擠的人潮中，鄭惟悌博士與他的妻子鐘婉紅女士向我們走來，他們的態度謙和友善，一點沒有大人物的架子。那個周末，鄭博士以他豐富的職場經歷與信仰，與在瑞士的中國留學生談如何在職場中有好的工作效率與溝通藝術，鐘女士則與我們分享如何經營一個豐盛的婚姻生活。這是本刊記者與他們的第一次接觸。
活躍於美國精英界的鄭博士出生於重慶，成長於台灣，留學美國獲得電機電腦工程博士。他曾任紐約市的斯隆凱特林腫瘤中心（Memorial Sloan-Kettering Cancer Center）信息系統副總裁。任職十五年間，大幅度提升該中心信息化的質量，使之成為美國醫療界之先驅。1996年被同業推選為當年最佳信息主管,也曾被一位總裁稱為“對企業最為友善的信息主管”。
2001年，鄭博士受邀加盟美國安泰保險公司，擔任資深副總裁及主席信息官，為公司轉虧為盈的主力團隊的重要一員。不到兩年，公司業務就開始節節上升，四年間股票價格增值。一度達到2001初的十倍。2005年六月他從安泰退休，並於當年十月被邀請擔任美國紅十字會總會董事。
今日，《境界》專訪鄭博士，邀請他從專業的角度與我們分享美國紅十字會的運作、醫療信息化對病人的意義，以及他過去多年來風雲職場的寶貴經驗和人生歷程。
美國紅十字會：由下往上建立公信力
敏俐：您是如何加入美國紅十字會的？
鄭惟悌博士：2005年初，我到我老板的辦公室向他請辭。那個時候，我的老板問我，‘你還那麽年輕，為什麽要退休？’這幾十年工作下來，我實在感覺到，時間過的太快了，我對他說，“我希望能提早退休，贖回光陰，花更多的時間來服事上帝。”因為在公司的職位較高，所以在離職之前，公司要發一個退休聲明，那時我腦中有一個一閃而過的意念，或許退休後，我可以多花一點時間來參與公益，但那只是個一閃而過的念頭，後來也就沒有多想了。
決定退休到正式退休之間還有一段時間，那個時候，有一次我在一個非正式的場合里，遇到美國紅十字總會的CEO，因為他們的員工也是投保我們公司的保險，所以我們就約略寒暄了幾分鐘。不久之後，我就收到了美國紅十字總會CEO辦公室的電話，她希望能和我見一面。實在沒想到，我們一見面，她就邀我加入紅十字會的董事會。
六十歲生日前夕，我從職場上退下來，同年十月，就進入了紅十字會。我有機會可以在紅十字董事會里服務，相信是因著上帝奇妙的帶領。
敏俐：紅十字會董事們都在做什麽？
鄭惟悌博士：董事會並不是實際參與紅十字會每日的細節運作，我們是作為一個監督者的角色，協助紅十字會確立大方向。當然，在我們當中有也不同的委員會，對不同的運營領域進行監督。在我的任期內，我一方面參了財務監督的委員會，另一方面，因為過去專業背景的關系，我也參與了IT管理的監督。
敏俐：財務運作的透明，在中國是一個相當敏感的議題。自2011年六月郭美美事件之後，中國紅十字會產生嚴重公信力危機，該會中國總部的危機處理也發人省思。其實，中國並不是第一個發生公信力醜聞的國家，若觀察紅十字會歷史，便會發現，德、俄、美、日紅十字會皆有過醜聞與危機，當危機發生時，當局與負責人應如何面對與處理？
鄭惟悌博士：談到公信力，美國紅十字會非常強調志願者的服務精神。美國民眾在社會上的普遍參與，使美國紅十字會的公信力並不是由上往下，而是一個由下往上的建立過程。如果我們從美國紅十字會的歷史和組織運作架構來看，美國紅十字會是一個半官方組織，由陸軍部管理，因為它是從傷兵募集的救援活動開始。雖然有一部分經費是由國家撥出，但主要款項還是靠民眾捐款與志願者義務的付出，其中一大部分的財務是血庫的營運。有幾次讓我印象很深刻，災難發生時，有些董事們，在社會上都是有頭有臉的人，他們也參與在志願者的救災當中，卷起袖子，不顧自己的安危，在第一時間到災區去，在那里倒湯、發食物。這種志願者的服務精神很令我敬佩。美國紅會有超過50萬名志願者。我們是草根性很強的團體，我們的公信力，有很重要一部分是建立在志願者的投入，他們由下往上參與的草根性！
（敏俐手記：的確，鄭博士提到美國紅會的草根性，我們看到紅十字會在一個民主社會中，所帶出的影響力與職能。若我們反思，中國紅十字會所面臨的公信力危機，或許有一部分也與特殊國情有關。在中國，紅十字會附屬於衛生部 ，從體制來看，也和國家體制一樣完全實行科層制。由上往下的官僚運作，容易使縣級紅十字會，僅成為公章意義上的存在。這樣的管理模式，確實給了官商勾結鉆漏洞的機會，衍生出類似郭美美事件。由上往下的公信力基礎薄弱，也造成當前中國紅十字會在中國醫療與弱勢關懷等該有的職能產生的困難。）
第一時間承認錯誤，公信力不損反增
鄭惟悌博士：另外，在美國，我想危機發生時，如果一個機構能很快地承認錯誤，然後用實際行動即來積極改正，危機也可以是轉機。我們可以從1982年發生在美國的泰諾止痛藥中毒事件來看。二十年前有病患服用了添加毒物的止痛藥導致死亡，這件事在一開始引起全美的恐慌。當時，出產這個止痛藥的強生（Johnson & Johnson）面臨很大的公信力危機，但是他們的危機處理很成功，使整個公司的信譽在事件發生之後，反而得到民眾與業界更高的肯定。
當時，在中毒事件發生後六個小時，強生立刻組成危機因應小組，首先在第一時間承認錯誤，短短幾天內回收幾乎所有泰諾膠囊，並向醫生、醫院及經銷商發出警告，將中毒事件全面開放內部處理狀況給新聞界，公關副總裁並在所有新聞性訪談節目中，呼籲所有民眾停止使用及購買藥物。
後來，查出原因，是有人利用藥物的包裝漏洞在膠囊中加入了氰化物。強生立刻停業整頓。在推動國家法案上，強生高層主管數度拜訪政府官員，遊說類似改裝藥物事件為嚴重犯法之行為，並立法防止藥物改裝。另外，在藥物包裝上，強生公司投入一億美元成本，立即制作含有防止藥物改裝的新藥物，將膠囊改為藥片包裝，並在1983年正式上市。
強生藥物中毒事件，受到市場恐慌的影響，強生的股價及產品占有率由原本35%，暴跌到6.5%，但因為該公司勇於面對錯誤、承擔責任、積極改善問題的危機處理，中毒事件六個月之後，該藥品的市場占有率，竟又回到了原本的32%。當強生針對藥品的包裝進行革新，事發一年之後，市場占有率甚至大幅提升至80%。危機處理，面對的方式與態度是關鍵，好的危機處理，使危機成為轉機。
敏俐：對中國的機構和公司來說，認錯非常困難，而美國似乎不難，為什麽中美認錯難易程度如此不同？從您個人信仰角度出發，信仰是否幫助你個人面對認錯的問題，更容易反省自己的問題，真實面對自己？
鄭惟悌博士：沒有一個人是完人。只要是人，就不免會犯錯。若是因為能力的有限，而做出了一些不是最妥善的決定，影響到公司的營運，那時必須承認錯誤，並且負責糾正並且避免再犯同一個錯誤。我給自己的勉勵是，我能夠接受因能力有限的短處及弱勢犯錯，但千萬不要作出道德行為上的錯誤。那樣，我就很難原諒自己了。
對有基督信仰的我來說，我已經在上帝面前承認過我的虧欠，也相信他願意並且已經赦免了我的過犯。在基督里新翻轉的生命，幫助我不再喜歡做不該做的事情，也有能力不去做。很多時候犯錯是出於不良的動機，比如貪心、奪權、愛面子等等。若是我們願意順服在上帝的聖潔、公義的主權及愛護底下，這些就可以不再成為我們追求、愛慕的對象、甚至束縛了。
醫療數據信息化：為了關懷弱勢
敏俐：提到醫療與弱勢關懷，您除了參與美國紅十字會董事會，亦曾經擔任美國醫療信息主管協會主席，並在著名的腫瘤中心擔任信息系統副總裁及保險公司擔任資深副總裁。對於病人與大眾來說，到底醫療機構信息化的意義是什麽？
鄭惟悌博士：在各種企業中，其實數據最覆雜的就是醫療產業。因為這不像其他的產品或者服務（如汽車、日用品等），當我們談到醫療產業時，我們所面對的對象是人。
每一個個人在健康時與疾病發生時，所必須使用的是不同的信息數據，它的數據量很大，而且因為身體因素的改變，所產生的數據也就特別多。
另外，診斷和醫治並不是所有醫生能拿捏很準的東西，除了憑經驗之外，越多的醫療數據與病人信息，越會增加疾病診斷的準確。
敏俐：中國近幾年常見的醫療糾紛，如用藥不當、錯誤診斷所引發的悲劇與後遺癥，以及醫療人員濫用保險資源、高擡藥價對病人與保險體系所造成的損失與資源浪費，其實都與醫療體系以及保險業者缺乏有效率且透明化的信息管理有很大關系，我們是否能從美國醫療產業信息化的經驗來學習與思考？
鄭惟悌博士：在醫療產業中，很多程序是通過手工作業無法或是很難做到的，但我們可以通過信息化來克服。比如，病患同時服用不同的藥，藥與藥間的沖突，往往不容易查得出來；但是通過數據化，可以幫助醫療人員在第一時間了解病人其他的用藥。過去在安泰服務時，公司設立了一個相當大的團隊，專門來分析各種病患醫療數據，例如病患用藥與檢查身體的數據，若醫生提供的藥物，會對病患的身體機能（如腎臟）產生極大的殺傷力時，便可即時藉著數據庫發出警告，停止用藥。
敏俐：信息化管理的目的是什麽？
鄭惟悌博士：其實，從本質上來說，信息化管理不過是一個服務和支援的單位，更重要的是公司是否能夠藉著信息化這個工具幫助達成願景（vision）。在醫療界服務，雖然我所做的是信息化的管理，但是在工作的時候，我認為最關鍵的、也是感觸最深的，是在與人的互動上。過去在腫瘤中心服務期間，特別有機會直接接觸許多重病患者，面對生命瞬息即逝，讓我更感受生命寶貴，每天來到上帝面前，都為著健康與能夠自由行動而感恩。
敏俐：信仰如何具體的幫助您與重病患者互動？能否與我們分享其中難忘的故事？
鄭惟悌博士：我在斯隆凱特林腫瘤中心工作的期間，常常喜歡抽空去探望我認識的或是介紹進來的住院病人。在他們與癌癥病魔奮鬥的時候，為他們禱告、祈求上帝給他們力量忍受疾病的煎熬，以及心理上的壓力。為他們讀一些聖經上安慰的話語。我還記得有一位美國牧師，是位退休了的校長。他不幸得了絕癥，在我們的醫院里接受治療。我時常收聽他的講道廣播，也參加過他主持的聚會。我就主動的去病房探望他。由於他沒有什麽飲食上的限制，有好幾次，在午餐時間我到醫院對面的快餐店，替他買碗他極愛吃的酸辣湯，幫助他解解饞！
由於醫院本身就有血庫，我也有機會幾次捐血，希望能夠幫助有需要輸血的病人。我常常為有機會在這樣的環境中工作而感恩。
“越幫助你的下屬成功，越棒的人就越願意幫你做”
敏俐：自2001年起，您受邀加盟美國安泰保險公司，擔任資深副總裁及主席信息官，作為一個企業的高階主管，該如何帶領團隊，使企業運作達到最好績效？
鄭惟悌博士：當時，一進入安泰，馬上面臨管理3600名員工的挑戰，至於是否真能幫助一個企業轉虧為盈，也不是我所可以掌控的。但是我知道，上帝把我帶到這個職位上，必有他的美意。所以剛到安泰時，我便告訴自己，在這個職位（資深副總裁）上，我所要做的，不是向眾人證明自己的能力，而是為下屬提供更好的工作環境，一同面對公司當時的危機。
當時，我請人力資源部對IT員工的工資進行調查，發現薪資跟不上市場的價碼，差距頗大。所以我做的第一件事，就是全面的工資調整。這樣的措施大大地減低了過去非常嚴重的員工流失率。當然，如此的工資調整是需要相當的經費的。我不但不需要跟公司要錢來執行這件事，反而因為員工生產力的提升，讓我們的IT部門營運更上層樓。
我還記得上任之前，安泰的人力資源部的專員，就讓我過目她已經為我到任後的時間表。一看之下，乖乖！前兩個月的時間都排滿了！我仔細的看完了後，我問她“你預備我什麽時間跟我部門的同事們見面呢？”她的回答讓我跌破眼鏡，“那不重要！重要的是你要先跟公司內部的，您的IT服務的顧客單位的高管們見面。”
這個看法和做法實在是我無法接受的。我跟她說，我知道絕對不是我一個人能夠把這份工作做好，肯定是要靠我屬下的幾千名員工的努力才能夠幫助公司扭虧為盈的！請你將第一周的時間空出來，我要跟我屬下的所有員工們見面。
我上任的第一個禮拜，乘著公司的直升機，跑了幾個城市，開了十個員工大會。我跟他們分享我的IT觀點、我的管理理念、還有我的價值觀。在某地開完了會之後，有位員工上來跟我說，老總，我在這里幹了好多年了，從來沒見過您的前任！我想，類似這樣的作法是否多多少少造成了員工的向心力？
敏俐：那您具體如何和你的下屬建立良性的互動關系？
鄭惟悌博士：很多的上司主管面對手下的人想離開跳槽時，不願意放人，因為一個好的助手離開，可能會對工作業務產生很大的損失。當我有了信仰，價值觀改變之後，非常不同意這樣的作法。在我的工作經驗中，有一次，一個下屬扭扭捏捏的走進我的辦公室，要和我談，一個大男人吞吞吐吐的，原來是要告訴我，有另一個工作機會，想換過去。我問了問那個職位的狀況，是一個很不錯的職位，就對他說，“你當然可以去接受這個工作，你有我的祝福！”。他聽了我的話之後，整個人才放松下來。帶著我的祝福進入新的工作。
可能有人會覺得我這樣做傻，但是我知道，我越幫助我的下屬成功，越棒的人就越願意幫我做！聖經中，耶穌曾教導他的門徒如何做領袖：“你們知道，外邦人有尊為君王的，治理他們，有大臣操權管束他們；只是在你們中間，不是這樣，你們中間誰願為大，就必作你們的用人，誰願為首、就必作眾人的仆人。”
前面的故事還有下文：後來，我到了其他機構服務，聽說他的工作不太順利，又把他請回來，他也很願意回來再和我一起做。
生命的翻轉，最大的滿足
敏俐：從您的簡歷看來，一路的工作與升遷看似相當順利，一路走來，您是如何面對種種不同的挑戰？面對人際關系、職場升遷、家庭與親子等難題面臨抉擇時，你是如何做決定的？
鄭惟悌博士：回想四十多年前初來美國之時，那時候的自己，不過是個一心想掙錢、想在社會上達到成功的窮小子。但是我在大學校園里，認識了耶穌，不只改變了對錢的看法，也扭轉了我在人際關系與家庭生活中的價值觀。
我在剛開始工作時，曾經有一個升遷的機會，我和另一個同事一起競爭那個職位。最後，我的同事得到了升遷的機會，成為了我的主管。在這種情況下，可能常人的反應或者是憤怒不平，或者故意刁難，但是當時的我已經認識神，我決定用不同的態度來面對這個挫折。當時的我走到這位新老板的辦公室，親自恭喜他，誠心的對他說，“如果我是老板，我也會選擇你來擔任這個職位，你的確更為適合。”在他底下做了不到一年，我自己也升成了經理。
因著信仰，我非常注重工作、家庭和信仰的平衡。我的一個重要原則是盡量不加班，不讓工作影響到家庭生活與在教會里的服事。
敏俐：您有沒有工作與家庭生活產生沖突的時候？
鄭惟悌博士：我記得在1985年時，我有機會到紐約市的斯隆凱特林腫瘤中心任職。這個腫瘤中心是個世界級的機構，又是一個我夢寐以求的IT主管的位置，若是換了別人，會來不及快快接受。作為一個基督徒的丈夫，我深信工作的決定是屬於夫妻兩個人的，這是聖經在給婚姻定義時的教導和教訓。當時，面對如此難得的機會，又是我最喜歡的領域，我積極考慮接受這個約聘。可是，我的妻子雖然認為這是個不錯的機會，但是她也有某些方面的顧慮。為此，我們交流沒有那麽通暢。這樣的情形過了一周，我看是無法達成協議的，基於夫妻成為一體的原則，我寧可不接受這份我想要的工作。可是，當我如此表態的時候，婉紅感到非常的震驚。她說：“你居然能夠為了我的感受而放棄這麽好的工作機會，我不敢不同意你去。你盡管去，無論將來成功或失敗，我都會百分之百地支持你！”
再一次，我們看到上帝話語的信實、有力！只要我們願意執著那應該執著的，結果就是好的！
敏俐：您現在退而不休，從醫療關懷進入了心靈關懷？
（敏俐手記：2005年，鄭博士從安泰保險公司退休。退休之後，年近七旬的鄭博士除了在紅十字會任董事之外，他與他的夫人鐘婉紅女士更多的投身於公益，他們在台灣母校設立獎助學金、關懷在歐洲的中國留學生。）
鄭惟悌博士：從2010年初開始，我們每年都會花上一至兩個月的時間，在德國的東部（過去的東德）的數個校園里，跟同學們話家常，談信仰，也舉行生活座談，跟他們分享如何把書讀好、把工作做好，如何跟別人相處，認識豐盛婚姻的秘訣等等。這些實際生活中的話題往往會把交流帶向信仰的道路上。不少次，我們看到同學們接受耶穌的救恩後的喜悅，以及生命大大的翻轉，這是我們最大的滿足。
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